OKR于去年1季度在研發(fā)部試點(diǎn)應(yīng)用，2季度開始在公司全面應(yīng)用。OKR和敏捷一樣，都是一種理念和輕量級(jí)的方法，上手應(yīng)用并不困難，但會(huì)發(fā)現(xiàn)把它用好了很不容易。大家平時(shí)工作都很多，但當(dāng)要制定目標(biāo)的時(shí)候，卻把握不準(zhǔn)方向在哪，冥思苦想后制定的目標(biāo)又難以跟進(jìn)和評(píng)估，有的甚至拋腦后，到季度結(jié)束時(shí)也沒刷新目標(biāo)進(jìn)度。我們真的把OKR用好了嗎？怎樣改善才能讓OKR產(chǎn)生更大價(jià)值呢？回答這些問題前，我們先回顧思考下OKR究竟能給我們帶來什么。

組織協(xié)同

企業(yè)存在的本質(zhì)是為客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，假設(shè)一家企業(yè)只有一個(gè)人，這其中不會(huì)存在管理和協(xié)同的問題，他可以清楚地觀察和了解到客戶的需求，可以自己決定采用什么方式來服務(wù)客戶，可以了解到客戶的滿意度，可以思考如何更好地把事情做好，以獲得更多的客戶。但一個(gè)人的局限性也很大，很多事情一個(gè)人是做不了的，因此出現(xiàn)了人與人的合作，大家一起來做一件更大的事。記得小時(shí)候建房子，包工頭一般會(huì)臨時(shí)找一些工人，泥工、瓦工、電工等，臨時(shí)組成一個(gè)施工隊(duì)伍，一起把房子建起來，這種方式看似沒什么問題，但人和人是有熟悉和信任成本的，每次把不同的人湊一起，成本、質(zhì)量、工期等各方面都難以保證。平時(shí)合作比較好的人就會(huì)慢慢發(fā)展為長期合作，這樣逐步形成了更加穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，也是企業(yè)的雛形。一家企業(yè)里，大家有共同的規(guī)章制度、流程規(guī)范，對(duì)內(nèi)大家熟悉和信任，對(duì)外產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量有保障，且能夠形成品牌影響力，整體經(jīng)濟(jì)效益更好。

從這個(gè)角度來看，企業(yè)顯然比單個(gè)人、臨時(shí)性的小團(tuán)隊(duì)更有優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)在絕大部分企業(yè)都是遵從管理職能理論，按照職能來劃分部門、崗位，理論上每個(gè)部門在專業(yè)上會(huì)越來越精進(jìn)，大家湊在一起就能發(fā)揮更大的威力。這就好比交響樂團(tuán)，演奏每個(gè)樂器的人都很專業(yè)，大家在一起才能演奏出更優(yōu)美的樂曲，又好比籃球隊(duì)，擅長打不同位置的人在一起才能打好一場比賽。這是團(tuán)隊(duì)存在的本質(zhì)，一群人湊在一起，能夠帶來更大的效益。

但隨著公司規(guī)模的增長，協(xié)同問題逐漸浮現(xiàn)出來，成為一個(gè)繞不開的痛點(diǎn)，這在傳統(tǒng)生產(chǎn)行業(yè)還不算明顯，因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)各部門的作業(yè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。而在智力密集型行業(yè)，比如像我們所處的軟件行業(yè)，客戶需求、工作成果、交付內(nèi)容、績效評(píng)估等都很難標(biāo)準(zhǔn)化。這種非標(biāo)準(zhǔn)化的信息傳遞中更容易出現(xiàn)“知識(shí)詛咒”， 即由于不同人大腦之間的信息不對(duì)稱導(dǎo)致個(gè)體間對(duì)同一件事的理解存在偏差，且難以消除。其次，由于分工不同，每個(gè)部門崗位的關(guān)注點(diǎn)都局限在自己的工作范圍內(nèi)，長此以往，部門間、崗位間的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)追求、考核方向，對(duì)事情的看法認(rèn)識(shí)，因?yàn)榻嵌鹊牟煌霈F(xiàn)越來越大的差異，出現(xiàn)心智連接的中斷，團(tuán)隊(duì)的腦、眼、手、腳不再協(xié)同。由于心智和目標(biāo)的不統(tǒng)一，可以說在任何時(shí)候，組織當(dāng)中都會(huì)有相當(dāng)一部分人在做著“錯(cuò)誤”的事情。有研究表明：只有7%的員工完全理解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)期待他們做什么，缺乏協(xié)同是戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的頭號(hào)障礙。我們有很多事情需要去做，有些人會(huì)各行其是，有些則會(huì)協(xié)同工作。大家往往很難明白自己首先應(yīng)該做什么，每一件事情看起來都很重要，一切似乎都很緊急，但真正需要完成的是什么呢？

共同目標(biāo)

公司想要達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，離不開公司全體人員的共同努力，大家只有力往一處使，才可能靠近目標(biāo)，這里面有兩個(gè)前提，一是首先明確我們目前的目標(biāo)是什么，二是這個(gè)目標(biāo)是清晰的、是透明的、是被大家理解和接受的。基于這個(gè)大目標(biāo)再逐層細(xì)化，通過目標(biāo)將每個(gè)人的工作與團(tuán)隊(duì)工作、部門及整個(gè)組織的使命聯(lián)系起來。而OKR就是實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)連接的方式?？吹秸麄€(gè)公司以及所有團(tuán)隊(duì)、人員的目標(biāo)，我們會(huì)更容易把握工作的重點(diǎn)和方向，朝著同一目標(biāo)共同努力，組織的協(xié)同性自然也會(huì)得到改善。

1979年底，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實(shí)現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境?，F(xiàn)實(shí)是：沒有時(shí)間重建8086的優(yōu)勢(shì)。在格魯夫組織策劃的命名為“粉碎行動(dòng)”的戰(zhàn)役中，英特爾沒有調(diào)整任何產(chǎn)品。英特爾動(dòng)員整個(gè)公司的力量，制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可實(shí)施、可協(xié)作的項(xiàng)目。最終該計(jì)劃獲得巨大的成功，是英特爾公司的奇跡之一，而OKR就是這場勝利后面的“秘密武器”。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動(dòng)”O(jiān)KR。

制定目標(biāo)

有目標(biāo)不一定成功，但一定會(huì)更容易成功。制定一個(gè)好的目標(biāo)不是一件簡單的事情，OKR（Objectives & Key Results）中的O是目標(biāo)，要回答的是要去哪里？KR是關(guān)鍵結(jié)果，要回答的是如何能到達(dá)那里？制定OKR的過程就是一個(gè)思考方向和行動(dòng)路徑的過程。方向是戰(zhàn)略問題，要想清楚重要是什么、次要是什么，這需要宏觀思維和系統(tǒng)思維，平時(shí)多觀察多思考才能做出更準(zhǔn)確的判斷。而行動(dòng)路徑是策略和方法問題，要探討分析各種可能性，列出所有路徑進(jìn)行甄別，篩選出最佳路徑，這需要結(jié)構(gòu)化思維。KR的質(zhì)量直接影響著目標(biāo)達(dá)成率，并且只有明確可衡量的KR才具有指引作用，制定KR往往是OKR使用過程中的難點(diǎn)。制定目標(biāo)是一個(gè)思考、梳理、分析、甄別的過程，最終寫出來可能只有一小段，但重點(diǎn)是這背后所做的考慮，如果只花十分鐘就把OKR寫完，基本宣告了OKR在后面一個(gè)季度里就是失敗的，它對(duì)你沒有任何價(jià)值。我們必須要舍得花時(shí)間來思考和溝通，以制定一個(gè)正確、有激勵(lì)性、有指導(dǎo)性的OKR。

執(zhí)行目標(biāo)

制定好的目標(biāo)雖不簡單，但有了目標(biāo)也僅僅是個(gè)開始，接下來目標(biāo)的執(zhí)行更為關(guān)鍵，再好的想法，也需要踏踏實(shí)實(shí)一步一步地做出來。從人性的角度來說，思考和決定需要費(fèi)腦經(jīng)，而行動(dòng)則還需要自律和毅力，是更大的挑戰(zhàn)，也很關(guān)鍵。

在制定OKR的過程中，我們要問問自己：

1. 我們有沒有理解公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以及自己在其中的責(zé)任與角色？有沒有和上級(jí)溝通他對(duì)你的期望？
2. 我們有沒有投入時(shí)間去梳理和找到工作中真正有價(jià)值的重要事情？有沒有投入時(shí)間去思考目標(biāo)和達(dá)成路徑？
3. 我們有沒有嘗試去開拓自己的挑戰(zhàn)空間，去不斷改善和突破？有沒有持續(xù)關(guān)注目標(biāo)并通過實(shí)際行動(dòng)去接近目標(biāo)？

結(jié)語

OKR是一個(gè)好的想法，加上卓越的執(zhí)行。

OKR遠(yuǎn)不僅僅是一個(gè)新工具的上線。對(duì)于公司，應(yīng)用OKR實(shí)質(zhì)上是一種管理變革；對(duì)于個(gè)人，使用OKR實(shí)質(zhì)上是一種思維變革。