集團(tuán)管控背景

“分久必合，合久必分“，這句話在供熱行業(yè)也非常適用。在大規(guī)模的城市化建設(shè)時(shí)期，涉及到工程、資金、管理、人才等方面挑戰(zhàn)巨大，因此各供熱企業(yè)劃地而治，能更加靈活且有效地?cái)U(kuò)張供熱地盤。但隨著國(guó)家從粗放式轉(zhuǎn)向精細(xì)化發(fā)展，加上各地供熱業(yè)務(wù)具有很大的相似性，因此那些擁有雄厚資本和先進(jìn)管理思想的大型供熱企業(yè)，已經(jīng)開(kāi)始四處擴(kuò)張。這類企業(yè)就逐步由單一供熱公司逐步擴(kuò)張成為實(shí)力雄厚、管理先進(jìn)的集團(tuán)型供熱企業(yè)。

目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)誕生了不少實(shí)力雄厚的集團(tuán)型供熱企業(yè)，其中一類集團(tuán)企業(yè)只是兼并了本地的一些中小供熱企業(yè)，區(qū)域集中而且管理相似，集團(tuán)化管控相對(duì)簡(jiǎn)單；另外一類集團(tuán)企業(yè)則是把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全國(guó)各地，地域遙遠(yuǎn)而且供熱管理和政策條例不同，導(dǎo)致集團(tuán)化管控挑戰(zhàn)很大。不管是哪種情況，集團(tuán)總部都要能夠隨時(shí)了解到各個(gè)分公司的情況，實(shí)現(xiàn)"分散經(jīng)營(yíng)，集中管理"。

通過(guò)下圖我們能很清楚地了解到供熱收費(fèi)集團(tuán)管控方案的演變過(guò)程。

集團(tuán)管控目標(biāo)

異地集團(tuán)供熱收費(fèi)的業(yè)務(wù)管理，需要圍繞擴(kuò)展到多個(gè)地區(qū)的供熱企業(yè)搭建起圍繞客戶、面積、費(fèi)用管理的綜合信息化平臺(tái)。支持多地多分子公司，而且支持分子公司之間不同的管理模式，實(shí)現(xiàn)分子公司之間數(shù)據(jù)嚴(yán)格分離，集團(tuán)本部可以對(duì)分子公司進(jìn)行監(jiān)督和審核，同時(shí)充分調(diào)取數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對(duì)比，極大地解決集團(tuán)型公司重復(fù)投資、數(shù)據(jù)共享難的問(wèn)題。

各地區(qū)分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)卣咝枰?，自主完善客戶用熱檔案，理清供熱面積和狀態(tài)，各自對(duì)外打通微信、支付寶、銀行、柜臺(tái)等多條服務(wù)渠道，對(duì)內(nèi)聯(lián)動(dòng)財(cái)務(wù)以及線下移動(dòng)端開(kāi)關(guān)栓、稽查、清欠等工作，實(shí)現(xiàn)各部門業(yè)務(wù)協(xié)同。不同分公司間數(shù)據(jù)互不干擾，實(shí)現(xiàn)各分公司業(yè)務(wù)有序開(kāi)展。集團(tuán)總公司可以實(shí)時(shí)監(jiān)督分公司費(fèi)用、稽查等工作的管理情況，對(duì)分公司的異常情況進(jìn)行及時(shí)處理、問(wèn)題糾正。為供熱生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)情況提供決策支持，最終達(dá)到“分散經(jīng)營(yíng)，集中管理”的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)敏捷化集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)，同步促進(jìn)企業(yè)的收費(fèi)管理水平和供熱運(yùn)行水平。

集團(tuán)化供熱收費(fèi)建設(shè)內(nèi)容

集團(tuán)化統(tǒng)一管理

1. 各子公司組織機(jī)構(gòu)與集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)集中性管理；
2. 集團(tuán)集中分配各子公司的功能權(quán)限；
3. 各子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)則統(tǒng)一、生成應(yīng)收規(guī)則統(tǒng)一、應(yīng)收、實(shí)收等金額精度管理統(tǒng)一；
4. 各子公司的移動(dòng)管理流程、機(jī)制由集團(tuán)統(tǒng)一；
5. 各子公司的用戶編號(hào)統(tǒng)一規(guī)劃和編碼；
6. 數(shù)據(jù)分級(jí)過(guò)濾控制。

子公司個(gè)性化管理

1. 各子公司角色獨(dú)立設(shè)置，子公司內(nèi)權(quán)限相互獨(dú)立設(shè)置；
2. 包括各自維護(hù)小區(qū)、熱源、換熱站、基礎(chǔ)類別等基礎(chǔ)信息；
3. 不同地區(qū)的供熱政策不一樣，各子公司需要自己維護(hù)各自對(duì)應(yīng)的計(jì)費(fèi)策略；
4. 各子公司可使用不同的票據(jù)開(kāi)具方式，包括自印收據(jù)發(fā)票、稅控發(fā)票、稅控電子票等。

票據(jù)管理

1. 支持對(duì)接不同地域、不同稅控廠商的票據(jù)協(xié)議；
2. 各子公司票據(jù)模式（稅控紙質(zhì)、稅控電子、收據(jù)）、票面信息可獨(dú)立設(shè)置。

業(yè)務(wù)審批管理

1. 各子公司可獨(dú)立配置業(yè)務(wù)流程，如減免審批、報(bào)停審批、強(qiáng)停審批、調(diào)整面積審批、復(fù)熱審批、入網(wǎng)審批等；
2. 流程支持子公司和集團(tuán)的分級(jí)審批。

第三方金融支付對(duì)接

1. 支持對(duì)接不同地域、不同銀行；
2. 支持供熱集團(tuán)微信公眾號(hào)和子公司微信公眾號(hào)的多商戶管理，各自管理、獨(dú)立入賬。

建設(shè)意義

1. 集團(tuán)型供熱企業(yè)少則幾個(gè)，多則幾十個(gè)子公司，原本很多套軟硬件系統(tǒng)的投資，現(xiàn)在只需要集中投資建設(shè)一個(gè)平臺(tái)即可，極大地節(jié)省了前期建設(shè)成本和后期維護(hù)成本；
2. 集團(tuán)化管控平臺(tái)，相當(dāng)于集團(tuán)和所有子公司的數(shù)據(jù)都集中在一起管理，消滅了信息孤島，提升了信息分享及時(shí)性，降低了管理成本；
3. 集團(tuán)化管控平臺(tái)統(tǒng)一了整個(gè)集團(tuán)的管理流程和規(guī)范，消除各自為政的隱患，杜絕經(jīng)營(yíng)上的漏洞，結(jié)束管理上的混亂；
4. 集團(tuán)化管控平臺(tái)統(tǒng)一了系統(tǒng)和數(shù)據(jù)之后，更容易與外部的OA、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、計(jì)量、銀行等系統(tǒng)對(duì)接；
5. 集團(tuán)化管控平臺(tái)更有利于在中間件上做一些統(tǒng)一規(guī)劃，如消息隊(duì)列，銀行代收，微服務(wù)等，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的可靠性和擴(kuò)展性；
6. 集團(tuán)化管控平臺(tái)能真正助力集團(tuán)并購(gòu)各地供熱企業(yè)，實(shí)現(xiàn)快速上線，盡早收費(fèi)。

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