改善哲學(xué)

　　精益求精、止于至善、勿以善小而不為、庖丁解牛，中國(guó)傳統(tǒng)文化中不乏改善和精進(jìn)的理念思想，然而日本人卻將改善發(fā)揮到極致了，成為了改善哲學(xué)的發(fā)祥地。日本興起改善起于上世紀(jì)50年代美國(guó)戴明教授到日本來傳授質(zhì)量管理，其中提到了著名的戴明環(huán)，即發(fā)現(xiàn)問題、制定（改善）計(jì)劃、觀察效果、鞏固成果（標(biāo)準(zhǔn)化），并不斷向上迭代循環(huán)。基于改善的核心思想，日本豐田在不斷的改善中總結(jié)出了一套精益生產(chǎn)的思想，豐田汽車一躍超過當(dāng)年的學(xué)習(xí)對(duì)象福特汽車，成為世界汽車第一品牌。精益生產(chǎn)思想在世界上得到廣泛的傳播，而且已經(jīng)不限于生產(chǎn)制造行業(yè)，軟件行業(yè)的敏捷開發(fā)、精益研發(fā)也啟發(fā)于精益生產(chǎn)的思想，借鑒了不少精益方法。

　　改善哲學(xué)認(rèn)為，我們的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我們的家庭生活方式，理應(yīng)得到不斷地改進(jìn)，從而帶來更美好的生活。我們不需要什么事都想從頭開始，只要能在現(xiàn)狀上務(wù)實(shí)地發(fā)掘問題、找到改善的點(diǎn)滴空間，一步一步，持之以恒，積少成多，長(zhǎng)時(shí)間積累的成效將是驚人的。1.01的365次方是37，即每天改進(jìn)百分之一，一年后的自己就比現(xiàn)在強(qiáng)大37倍，這就是積累和堅(jiān)持的威力。每次改善就像做一個(gè)試驗(yàn)，成功固然好，即使失敗了影響也不會(huì)太大，從失敗教訓(xùn)中汲取經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)改善，這就是精益求精。

改善關(guān)乎每個(gè)人

　　“改善是每個(gè)人的事”，這個(gè)理念是日本和西方管理中很大的一個(gè)差異點(diǎn)。日本強(qiáng)調(diào)改善和過程導(dǎo)向的思維方式，而西方看重創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向的思維方式。在大批量流水式生產(chǎn)線上，工人們只需按要求重復(fù)進(jìn)行一個(gè)很小的工序操作就可以，這樣的生產(chǎn)方式工人不需要做出任何改變，也沒有做出改變的空間。在傳統(tǒng)的責(zé)任劃分中，經(jīng)理就應(yīng)該計(jì)劃、管理、控制，而工人則只是簡(jiǎn)單地照做。這意味著由經(jīng)理來規(guī)劃做什么及怎么做，他給工人下達(dá)具體的工作指令。而工人則只需要不動(dòng)腦筋地按被告知的方式照做就可以了。而改善提倡過程導(dǎo)向的思維，意味著涉及生產(chǎn)過程的所有人都應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)，包括管理者，也包括工人。日本對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)可以濃縮為一句話：維護(hù)和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。即一個(gè)人開始工作時(shí)先要遵守現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他越來越熟練的時(shí)，就要開始思考改進(jìn)的問題。他開始用自己完成工作的方法為改進(jìn)獻(xiàn)言獻(xiàn)策，既可以以個(gè)人名義，也可以通過集體方式提出建議。在改善過程中，每個(gè)人都可以成為主角，因?yàn)槟闼鶑氖碌膬?nèi)容你很清楚，你可能比管理者看到更多的問題和改進(jìn)的空間。眾齊軟件管理團(tuán)隊(duì)之前去北京一家大型外企參觀學(xué)習(xí)持續(xù)改善，我們看到一個(gè)生產(chǎn)精密儀器的車間里面融入了數(shù)百項(xiàng)改善點(diǎn)，這些改善都是各個(gè)員工在日常工作中嘗試創(chuàng)造出來的，你會(huì)覺得這不是一個(gè)冷冰冰死板的操作車間，而是一個(gè)可以發(fā)揮想象力去不斷改造的空間，每個(gè)人都在其中扮演著創(chuàng)造家的角色，雖然這些創(chuàng)造內(nèi)容都很小，但當(dāng)眾多的小改進(jìn)累積在一起的時(shí)候，整個(gè)車間的生產(chǎn)效率將得到很大的提高。這些做出改善的生產(chǎn)線員工，也對(duì)生產(chǎn)工序有更深的理解，有更強(qiáng)的觀察和動(dòng)手能力。

問題就是機(jī)會(huì)

　　改善始于問題，更準(zhǔn)確地說，始于對(duì)已知問題的認(rèn)知，沒有問題的地方就沒有改進(jìn)的潛力。我們工作中存在大量的不完美，我們也許會(huì)抱怨總有這樣那樣的問題，但如果你想想一個(gè)完全沒有問題的工作狀態(tài)，我們只需反復(fù)地執(zhí)行，會(huì)多么的乏味無趣。正是因?yàn)楣ぷ髦写嬖谔嗟膯栴}、太多的不確定性，工作才變得有思考空間、創(chuàng)造空間。問題就是改善的機(jī)會(huì)，我們完全可以以更主觀地姿態(tài)去面對(duì)它們。這些問題大體可以分為兩種類型，一種類型是自己完全可以掌控調(diào)整，另外一種是系統(tǒng)性問題，它超出了自己的控制權(quán)限范圍。前者可以自己嘗試進(jìn)行改善，并將改善做好記錄總結(jié)，也可以拿出來分享；對(duì)于后者，也可以帶著建議方案和上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)溝通，最先提出改善的人大概率也是可以參與到改善的過程中來，哪怕是參與決策方案的討論，也是很有意義的。當(dāng)一個(gè)人能夠主導(dǎo)或參與改善，他的創(chuàng)造力就得到了發(fā)揮，他的價(jià)值開始提升，他開始有自己的思考，而不是被動(dòng)地執(zhí)行，他將進(jìn)入到更快速成長(zhǎng)的階段。

　　改善是很好的溝通素材，一個(gè)人能夠和其他人建立更多深度溝通的機(jī)會(huì)，往往是他有了一個(gè)改進(jìn)性的想法，他需要，別人也愿意跟他去探討這個(gè)想法，也愿意配合他一起去實(shí)現(xiàn)這個(gè)改善，因此改善也是一種影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，這類人往往對(duì)工作充滿了熱情。經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題也是管理者最重要的能力素質(zhì)，經(jīng)常做出改善的員工大概率會(huì)被提升到管理角色。管理者的職能，一方面是維護(hù)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，另一方面就是不斷改善，升級(jí)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)。從本質(zhì)上說，標(biāo)準(zhǔn)是試驗(yàn)性的，在持續(xù)付出努力后，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)像石階一樣一階一階向上升級(jí)。如果不具備洞察問題、做出改善的能力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能會(huì)很快落后，我們所處的時(shí)代不進(jìn)則退，我們絕不能維持標(biāo)準(zhǔn)不變。

　　改進(jìn)的起點(diǎn)是認(rèn)清需求，這需要認(rèn)清存在的問題。如果認(rèn)識(shí)不到問題，就不可能理解改進(jìn)的必要性。自負(fù)和麻木是改善的大敵。因此說，改善強(qiáng)調(diào)問題意識(shí)，為找出問題提供線索。在問題基礎(chǔ)上去尋找更好的解決方案，越有價(jià)值的問題越值得去深究，要相信只要舍得花時(shí)間，并沒有什么問題是搞不定的，而且搞定問題其實(shí)是工作中最大的樂趣，也是對(duì)自身成長(zhǎng)最有價(jià)值的事情。

建立改善型組織

　　建立學(xué)習(xí)型組織一直是我們努力的目標(biāo)，我認(rèn)為其深層本質(zhì)和建立改善型組織是相同的，改善也屬于學(xué)習(xí)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)才能更好地改善。一個(gè)人的頂層需求是自我超越，能夠讓自身不斷的成長(zhǎng)是每個(gè)人所期望的。平時(shí)工作這么忙，如何進(jìn)行學(xué)習(xí)呢？學(xué)習(xí)就在工作中，工作也是在學(xué)習(xí)，這二者密不可分。工作中我們能接收到真正具有客戶價(jià)值的供熱業(yè)務(wù)需求，我們能遇到各種各樣的供熱數(shù)字化方案場(chǎng)景，能碰到各式各樣的問題，因?yàn)檫@么多的不確定，才讓我們產(chǎn)生了各種疑問和思考，再而讓我們做出學(xué)習(xí)探索，當(dāng)你解決這個(gè)事情的時(shí)候，你就完成了一次真正意義上的學(xué)習(xí)實(shí)踐。

　　改善是人性化的，它希望每個(gè)人（沒錯(cuò)，就是所有人）參與進(jìn)來。它基于這樣一種信念：每個(gè)人都能為改進(jìn)工作環(huán)境做出貢獻(xiàn)，在那里，人們要度過生命中 1/ 3的時(shí)間。改善重視人才的培養(yǎng)，人有了改善意識(shí)才可能成為高質(zhì)量的人才，同時(shí)改善實(shí)踐過程也將促使人才不斷提升。改善型組織樂于改變，這些改變帶來以下變化：

• 使工作更輕松
• 減少工作中的苦差?
• 減少工作中令人討厭的事務(wù)?
• 使工作更安全?
• 使工作更富有成效
• 改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量?
• 節(jié)約時(shí)間和成本

　　具有改善型文化的組織，同樣有助于跨職能部門的改善。職能型組織架構(gòu)下，很多管理問題都會(huì)出現(xiàn)在跨職能部門之間。發(fā)生在某一特定部門（或職能）內(nèi)的問題相對(duì)容易處理，因?yàn)橄嚓P(guān)經(jīng)理通常有權(quán)限和資源去處理這些問題。然而，進(jìn)行跨職能的改進(jìn)會(huì)涉及到部門間的跨界領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)由誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作？特定經(jīng)理的工作內(nèi)容通常僅局限于他本人或部門的職責(zé)。工作規(guī)定越精確，經(jīng)理在解決跨職能和跨部門問題時(shí)越放不開手腳。而改善型文化組織下，大家都具有改善意識(shí)，能夠更愿意配合去解決跨職能的問題。例如質(zhì)量管控，傳統(tǒng)方式是在生產(chǎn)末端進(jìn)行檢測(cè)控制，但人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅在檢測(cè)環(huán)節(jié)實(shí)施控制根本無益于提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該在生產(chǎn)過程中去實(shí)現(xiàn)?！跋蜻^程要質(zhì)量”是日本質(zhì)量控制中的一句名言。這要求檢測(cè)工作應(yīng)該和生產(chǎn)工作融入在一起，而不是完全割裂。

　　經(jīng)過持續(xù)不斷地全面改善，組織會(huì)產(chǎn)生如下變化：

• 人們能更快地抓住實(shí)質(zhì)問題?
• 更加重視規(guī)劃階段?
• 鼓勵(lì)過程導(dǎo)向的思維方式?
• 人們專注于更重要的事?
• 每個(gè)人都參與建設(shè)新系統(tǒng)

　　“生產(chǎn)力是一種理念，它意味著物質(zhì)和精神的不斷改進(jìn)?！边@個(gè)既簡(jiǎn)單又深?yuàn)W的道理揭示了生產(chǎn)力不可辯駁的本質(zhì)，它要求精神和物質(zhì)兩方面共同進(jìn)步。在助推供熱行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上，我們每個(gè)人都要真正理解改善可以帶來生產(chǎn)力的提升，它有助于組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)，它需要我們每個(gè)人沉下心來好好去踐行。

?