OKR于去年1季度在研發(fā)部試點應(yīng)用，2季度開始在公司全面應(yīng)用。OKR和敏捷一樣，都是一種理念和輕量級的方法，上手應(yīng)用并不困難，但會發(fā)現(xiàn)把它用好了很不容易。大家平時工作都很多，但當要制定目標的時候，卻把握不準方向在哪，冥思苦想后制定的目標又難以跟進和評估，有的甚至拋腦后，到季度結(jié)束時也沒刷新目標進度。我們真的把OKR用好了嗎？怎樣改善才能讓OKR產(chǎn)生更大價值呢？回答這些問題前，我們先回顧思考下OKR究竟能給我們帶來什么。

組織協(xié)同

企業(yè)存在的本質(zhì)是為客戶提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，假設(shè)一家企業(yè)只有一個人，這其中不會存在管理和協(xié)同的問題，他可以清楚地觀察和了解到客戶的需求，可以自己決定采用什么方式來服務(wù)客戶，可以了解到客戶的滿意度，可以思考如何更好地把事情做好，以獲得更多的客戶。但一個人的局限性也很大，很多事情一個人是做不了的，因此出現(xiàn)了人與人的合作，大家一起來做一件更大的事。記得小時候建房子，包工頭一般會臨時找一些工人，泥工、瓦工、電工等，臨時組成一個施工隊伍，一起把房子建起來，這種方式看似沒什么問題，但人和人是有熟悉和信任成本的，每次把不同的人湊一起，成本、質(zhì)量、工期等各方面都難以保證。平時合作比較好的人就會慢慢發(fā)展為長期合作，這樣逐步形成了更加穩(wěn)定的團隊，也是企業(yè)的雛形。一家企業(yè)里，大家有共同的規(guī)章制度、流程規(guī)范，對內(nèi)大家熟悉和信任，對外產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量有保障，且能夠形成品牌影響力，整體經(jīng)濟效益更好。

從這個角度來看，企業(yè)顯然比單個人、臨時性的小團隊更有優(yōu)勢?，F(xiàn)在絕大部分企業(yè)都是遵從管理職能理論，按照職能來劃分部門、崗位，理論上每個部門在專業(yè)上會越來越精進，大家湊在一起就能發(fā)揮更大的威力。這就好比交響樂團，演奏每個樂器的人都很專業(yè)，大家在一起才能演奏出更優(yōu)美的樂曲，又好比籃球隊，擅長打不同位置的人在一起才能打好一場比賽。這是團隊存在的本質(zhì)，一群人湊在一起，能夠帶來更大的效益。

但隨著公司規(guī)模的增長，協(xié)同問題逐漸浮現(xiàn)出來，成為一個繞不開的痛點，這在傳統(tǒng)生產(chǎn)行業(yè)還不算明顯，因為生產(chǎn)企業(yè)各部門的作業(yè)相對標準化。而在智力密集型行業(yè)，比如像我們所處的軟件行業(yè)，客戶需求、工作成果、交付內(nèi)容、績效評估等都很難標準化。這種非標準化的信息傳遞中更容易出現(xiàn)“知識詛咒”， 即由于不同人大腦之間的信息不對稱導(dǎo)致個體間對同一件事的理解存在偏差，且難以消除。其次，由于分工不同，每個部門崗位的關(guān)注點都局限在自己的工作范圍內(nèi)，長此以往，部門間、崗位間的作業(yè)標準、目標追求、考核方向，對事情的看法認識，因為角度的不同而出現(xiàn)越來越大的差異，出現(xiàn)心智連接的中斷，團隊的腦、眼、手、腳不再協(xié)同。由于心智和目標的不統(tǒng)一，可以說在任何時候，組織當中都會有相當一部分人在做著“錯誤”的事情。有研究表明：只有7%的員工完全理解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及企業(yè)為了實現(xiàn)共同目標期待他們做什么，缺乏協(xié)同是戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的頭號障礙。我們有很多事情需要去做，有些人會各行其是，有些則會協(xié)同工作。大家往往很難明白自己首先應(yīng)該做什么，每一件事情看起來都很重要，一切似乎都很緊急，但真正需要完成的是什么呢？

共同目標

公司想要達成一個目標，離不開公司全體人員的共同努力，大家只有力往一處使，才可能靠近目標，這里面有兩個前提，一是首先明確我們目前的目標是什么，二是這個目標是清晰的、是透明的、是被大家理解和接受的?；谶@個大目標再逐層細化，通過目標將每個人的工作與團隊工作、部門及整個組織的使命聯(lián)系起來。而OKR就是實現(xiàn)這種目標連接的方式?？吹秸麄€公司以及所有團隊、人員的目標，我們會更容易把握工作的重點和方向，朝著同一目標共同努力，組織的協(xié)同性自然也會得到改善。

1979年底，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境?，F(xiàn)實是：沒有時間重建8086的優(yōu)勢。在格魯夫組織策劃的命名為“粉碎行動”的戰(zhàn)役中，英特爾沒有調(diào)整任何產(chǎn)品。英特爾動員整個公司的力量，制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可實施、可協(xié)作的項目。最終該計劃獲得巨大的成功，是英特爾公司的奇跡之一，而OKR就是這場勝利后面的“秘密武器”。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”O(jiān)KR。

制定目標

有目標不一定成功，但一定會更容易成功。制定一個好的目標不是一件簡單的事情，OKR（Objectives & Key Results）中的O是目標，要回答的是要去哪里？KR是關(guān)鍵結(jié)果，要回答的是如何能到達那里？制定OKR的過程就是一個思考方向和行動路徑的過程。方向是戰(zhàn)略問題，要想清楚重要是什么、次要是什么，這需要宏觀思維和系統(tǒng)思維，平時多觀察多思考才能做出更準確的判斷。而行動路徑是策略和方法問題，要探討分析各種可能性，列出所有路徑進行甄別，篩選出最佳路徑，這需要結(jié)構(gòu)化思維。KR的質(zhì)量直接影響著目標達成率，并且只有明確可衡量的KR才具有指引作用，制定KR往往是OKR使用過程中的難點。制定目標是一個思考、梳理、分析、甄別的過程，最終寫出來可能只有一小段，但重點是這背后所做的考慮，如果只花十分鐘就把OKR寫完，基本宣告了OKR在后面一個季度里就是失敗的，它對你沒有任何價值。我們必須要舍得花時間來思考和溝通，以制定一個正確、有激勵性、有指導(dǎo)性的OKR。

執(zhí)行目標

制定好的目標雖不簡單，但有了目標也僅僅是個開始，接下來目標的執(zhí)行更為關(guān)鍵，再好的想法，也需要踏踏實實一步一步地做出來。從人性的角度來說，思考和決定需要費腦經(jīng)，而行動則還需要自律和毅力，是更大的挑戰(zhàn)，也很關(guān)鍵。

在制定OKR的過程中，我們要問問自己：

1. 我們有沒有理解公司和團隊的目標，以及自己在其中的責任與角色？有沒有和上級溝通他對你的期望？
2. 我們有沒有投入時間去梳理和找到工作中真正有價值的重要事情？有沒有投入時間去思考目標和達成路徑？
3. 我們有沒有嘗試去開拓自己的挑戰(zhàn)空間，去不斷改善和突破？有沒有持續(xù)關(guān)注目標并通過實際行動去接近目標？

結(jié)語

OKR是一個好的想法，加上卓越的執(zhí)行。

OKR遠不僅僅是一個新工具的上線。對于公司，應(yīng)用OKR實質(zhì)上是一種管理變革；對于個人，使用OKR實質(zhì)上是一種思維變革。