供熱企業(yè)發(fā)展格局

近些年來，隨著改革開放的深入，國民經濟水平不斷提高，我國北方地區(qū)對熱力生產與供應需求強勁，使得我國城市供熱行業(yè)在一段時期內蓬勃發(fā)展，多種所有制形式供熱企業(yè)數(shù)量逐步增加。與此同時，行業(yè)快速發(fā)展也帶來一系列問題：一是目前我國各大城市普遍存在著供熱單位數(shù)量較多、熱源相對分散運營的問題，不利于能源綜合利用、統(tǒng)一調配；二是供熱企業(yè)運營服務能力參差不齊，導致為用熱戶提供的供熱質量、服務標準及地方政策有所不同，影響行業(yè)發(fā)展。

因此，近兩年由政府逐漸推進供熱行業(yè)體制改革，統(tǒng)一進行市場擴容，形成了越來越多的供熱集團，供熱企業(yè)的區(qū)域性整合成為供熱行業(yè)發(fā)展新趨勢。供熱行業(yè)整體由”分散管理、自由發(fā)展“逐步走向”區(qū)域整合“的市場格局。

集團化管理難點

隨著供熱企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及的供熱區(qū)域不斷擴張，組織機構變革甚至是跨地域經營將成為大部分企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，與此同時，也就帶來單一企業(yè)經營向集團化管理得轉變。在集團化發(fā)展過程中，大家都寄希望于通過對下屬企業(yè)、單位的整合，產生“1+1>2”的協(xié)同效果，然而實際運營中，由于供熱行業(yè)的特殊性，往往會遇到各種管理難點，而不同地域的下屬公司更會受到各個地區(qū)政策限制，會存在不同的單價、停熱基礎費等情況，在管理上需要因地制宜。所以很多企業(yè)尚未真正解決“集團管控”這一關鍵問題，這些管理難點總結如下：

信息孤島已形成

21世紀初，伴隨著計算機的發(fā)展與普及，國內迎來了首個互聯(lián)網紅利期，各大企業(yè)開始進行信息化建設，大大小小的各種業(yè)務系統(tǒng)“遍地開花”，給各部門帶來了管理效率上的提升。

隨著信息化發(fā)展和企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)逐漸意識到曾經建設的系統(tǒng)如“煙囪”般林立，信息化架構缺少統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)一建設，系統(tǒng)間、集團和子公司間的信息孤島問題已顯現(xiàn)，而隨著供熱業(yè)務日益擴大，子公司數(shù)量增加，該問題現(xiàn)象愈演愈烈，數(shù)據互聯(lián)互通幾乎無法做到，非常不便于集團公司發(fā)展。

主要原因是不同子公司的系統(tǒng)，是由不同廠商開發(fā)，有著不同的網絡拓撲、不同的技術架構，不同的數(shù)據模型，不同的業(yè)務流程，不同的報表格式等等。而差異化的系統(tǒng)設計和信息孤島下的系統(tǒng)群，讓輔助決策的數(shù)據模型構建變得非常困難，使集團化管控變得步履維艱。

管理方式較落后

由于各子公司建設信息化之初，尚屬于獨立發(fā)展階段，無法預知未來集團化建設的步伐，所以目前信息化仍處于淺層次應用水平，缺乏前瞻性和擴展性。

集團化改革之后，企業(yè)產生了新的管理訴求，例如各種日報、月報和年報，要從三級公司一直層層上報至集團，由于各公司統(tǒng)計報表數(shù)據的工具和方式不盡相同，往往需要大量的人工統(tǒng)計匯總。很多分子公司往往只在年初、年末進行整體情況匯報，中間沒有交互或只有局部報表，這種漫長、低效的方式無法適應集團的管理需要。

這些問題的根源我們從兩個方面分析：業(yè)務側的應收數(shù)據會受優(yōu)惠、變更、減免等營銷業(yè)務變化的影響，這些業(yè)務變化不能及時轉化為業(yè)務數(shù)據共享給財務，需要投入大量人力去核算，而業(yè)務部門在收費忙季根本無暇顧及這些，導致財務對應經營現(xiàn)狀的數(shù)據統(tǒng)計更新不及時；財務側的情況也不樂觀，落后的收費系統(tǒng)對于業(yè)務側情況缺乏數(shù)據穿透能力，無法從財務指標追溯到業(yè)務源頭，不能從財務角度對經營、營銷業(yè)務進行分析、考評、指導、管控，導致財務的核算工作也不輕松。

數(shù)據標準難統(tǒng)一

由于業(yè)務數(shù)據源分布在各業(yè)務系統(tǒng)，缺少數(shù)據統(tǒng)一標準和數(shù)據管理制度，導致整體數(shù)據質量不高，而且供熱行業(yè)標準化不足、政策差異大、業(yè)務復雜，加上信息化推進工期短，論證和溝通的時間不夠，方案的嚴謹性不夠，導致數(shù)據的規(guī)范性、準確性、時效性均存在較大問題。

一方面，應用系統(tǒng)之間的數(shù)據集成多采用點對點的方式，系統(tǒng)間數(shù)據傳輸路徑繁多，形成復雜的多對多的網狀結構，多點互聯(lián)維護成本高，集成效率、可用性和可維護性存在不足，所以數(shù)據傳輸/集成標準很難統(tǒng)一。另一方面，由于業(yè)務上的差異，數(shù)據統(tǒng)計口徑不一，例如業(yè)務側按采暖年度以收付實現(xiàn)制統(tǒng)計數(shù)據，統(tǒng)計維度以及數(shù)據標準將圍繞供熱年度、實收暖費、欠費金額等展開，而財務側則按月為周期以權責發(fā)生制統(tǒng)計數(shù)據，關注財年、確認收入以及賬齡等，二者數(shù)據很難直接對應起來。

人才建設有缺口

集團化管理中，人才往往分布在不同企業(yè)與各個職能部門當中，下屬企業(yè)對于人才培養(yǎng)重要性與領導個人風格及重視程度有很大的關系，這些具有較大的不確定性成分，集團很難進行科學的控制，導致集團要求的人才培養(yǎng)體系與下屬企業(yè)的關注程度不一致，實際最終結果存在較大偏差。

傳統(tǒng)的集團化公司通常部門壁壘嚴重，每個部門都有自己的業(yè)務流程。在這種情況下，形成對客戶或產品的共同理解是非常困難的，所以在集團進行數(shù)字化轉型過程中，往往會出現(xiàn)子公司的積極性不高的情況，集團信息化意味著數(shù)據的透明、管控的延伸、習慣的改變，如果沒有一支專門推進數(shù)字化轉型的人才隊伍做保障，恐怕數(shù)字化轉型之路會越走越長。