背景

“分久必合，合久必分“，這句話在供熱行業(yè)也非常適用。在大規(guī)模的城市化建設(shè)時期，涉及到工程、資金、管理、人才等方面挑戰(zhàn)巨大，因此各供熱企業(yè)劃地而治，能更加靈活且有效地擴(kuò)張供熱地盤。但隨著國家從粗放式轉(zhuǎn)向精細(xì)化發(fā)展，加上各地供熱業(yè)務(wù)具有很大的相似性，因此那些擁有雄厚資本和先進(jìn)管理思想的大型供熱企業(yè)，已經(jīng)開始四處擴(kuò)張。

目前國內(nèi)已經(jīng)誕生了不少實力雄厚的供熱集團(tuán)型企業(yè)，其中一類集團(tuán)企業(yè)只是兼并了本地的一些中小供熱企業(yè)，區(qū)域集中而且管理相似，集團(tuán)化管控相對簡單；另外一類集團(tuán)企業(yè)則是把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全國各地，地域遙遠(yuǎn)而且供熱管理和政策條例不同，導(dǎo)致集團(tuán)化管控挑戰(zhàn)很大。不管是哪種情況，集團(tuán)總部都要能夠隨時了解到各個分公司的情況，實現(xiàn)"分散經(jīng)營，集中管理"。眾齊軟件作為專業(yè)的供熱客服軟件供應(yīng)商，專門為集團(tuán)型供熱企業(yè)研發(fā)了一套集團(tuán)版供熱收費(fèi)管理系統(tǒng)，集團(tuán)經(jīng)營管控需要關(guān)注的幾個內(nèi)容：

1. 各子公司的用戶編號統(tǒng)一規(guī)劃和編碼；
2. 各收費(fèi)渠道和資金的分散入賬和統(tǒng)一監(jiān)管；
3. 各地收據(jù)、普票、電票的分散對接和統(tǒng)一監(jiān)管；
4. 各層組織架構(gòu)和權(quán)限角色的統(tǒng)一管理，各層級的工作審批流程制定；
5. 數(shù)據(jù)分級過濾控制；
6. 用熱戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和費(fèi)用數(shù)據(jù)的差異化支持；
7. 各地供熱政策條例和計費(fèi)策略的支持；
8. 各層級多系統(tǒng)對接；
9. 集團(tuán)大數(shù)據(jù)整合分析，對下屬供熱公司各方面數(shù)據(jù)的橫向比較、考核。

管理目標(biāo)

異地集團(tuán)版收費(fèi)管理系統(tǒng)，是為跨區(qū)域的集團(tuán)性供熱企業(yè)而設(shè)計開發(fā)的，搭建起圍繞客戶、面積、費(fèi)用管理的綜合信息化平臺。支持多地多子公司的不同管理模式，實現(xiàn)分子公司之間數(shù)據(jù)嚴(yán)格分離，而集團(tuán)本部可以對子公司進(jìn)行監(jiān)督和審核，同時實現(xiàn)了所有經(jīng)營數(shù)據(jù)的大整合，解決了集團(tuán)型公司重復(fù)投資、數(shù)據(jù)共享難的問題。

各區(qū)域子公司根據(jù)當(dāng)?shù)卣咝枰?，自主完善客戶用熱檔案，理清供熱面積和狀態(tài)，對外打通微信、支付寶、銀行、柜臺等多條服務(wù)渠道，對內(nèi)聯(lián)動財務(wù)以及線下移動端開關(guān)栓、稽查、清欠等工作，實現(xiàn)各部門業(yè)務(wù)協(xié)同。不同子公司間數(shù)據(jù)互不干擾，實現(xiàn)各子公司業(yè)務(wù)有序開展。集團(tuán)總公司可以實時監(jiān)督子公司費(fèi)用、稽查等工作的管理情況，對子公司的異常情況進(jìn)行及時處理、問題糾正。整合供熱大數(shù)據(jù)為供熱生產(chǎn)提供決策依據(jù)，最終達(dá)到“分散經(jīng)營，集中管理”的目標(biāo)，實現(xiàn)敏捷化集團(tuán)組織運(yùn)營。

解決方案

各層級自主管理需求

集團(tuán)不是大包大攬，而是幫助下屬子公司理清管理規(guī)范和流程，剩下具體的經(jīng)營活動全部由下屬各子公司自行開展。子公司除了自行管理各自組織架構(gòu)、人員、流程之外，還需要建立不少個性化的管理模式：1. 包括各自維護(hù)小區(qū)、熱源、換熱站、基礎(chǔ)類別等基礎(chǔ)信息；2. 不同地區(qū)的供熱政策不一樣，各子公司需要自己維護(hù)各自對應(yīng)的計費(fèi)策略；3. 各子公司可使用不同的票據(jù)開具方式，包括自印收據(jù)發(fā)票、稅控發(fā)票、稅控電子票等。

業(yè)務(wù)審批管理

各子公司可獨立配置業(yè)務(wù)流程，如減免審批、報停審批、強(qiáng)停審批、調(diào)整面積審批、復(fù)熱審批、入網(wǎng)審批等。流程支持子公司和集團(tuán)的分級審批。

統(tǒng)計分析

各層級人員只能瀏覽、操作本層級的數(shù)據(jù)范圍；集團(tuán)總部可實時查看所有子公司的實時業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、操作數(shù)據(jù)，進(jìn)行對比和考核；提供豐富的報表、圖表來展現(xiàn)各子公司及集團(tuán)的整體經(jīng)營數(shù)據(jù)，并可通過集成客服、生產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，整合進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析。

系統(tǒng)對接

通過與集團(tuán)客服系統(tǒng)、NC財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)等系統(tǒng)對接，實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營、客服、生產(chǎn)協(xié)同的整體性信息化平臺。

電子渠道

可打造集團(tuán)的統(tǒng)一電子渠道入口，包括微信公眾平臺、微信生活繳費(fèi)、支付寶、網(wǎng)站交費(fèi)、用戶APP等，通過統(tǒng)一入口，進(jìn)一步提升集團(tuán)品牌形象和知名度。

銀行代收

與各子公司所在地域的各銀行進(jìn)行對接，實現(xiàn)銀行代收，各子公司可對代收規(guī)則進(jìn)行獨立設(shè)置。

方案優(yōu)點

• 集團(tuán)型供熱企業(yè)少則幾個，多則十幾個子公司，原本很多套軟硬件系統(tǒng)的投資，現(xiàn)在只需要集中投資建設(shè)一個平臺即可，極大地節(jié)省了前期建設(shè)成本和后期維護(hù)成本；
• 集團(tuán)化管控平臺，相當(dāng)于集團(tuán)和所有子公司的數(shù)據(jù)都集中在一起管理，消滅了信息孤島，提升了信息分享及時性，降低了管理成本；
• 集團(tuán)化管控平臺統(tǒng)一了整個集團(tuán)的管理流程和規(guī)范，消除各自為政的隱患，杜絕經(jīng)營上的漏洞，結(jié)束管理上的混亂；
• 集團(tuán)化管控平臺統(tǒng)一了系統(tǒng)和數(shù)據(jù)之后，更容易與外部的OA、財務(wù)、生產(chǎn)、計量、銀行等系統(tǒng)對接；
• 集團(tuán)化管控平臺更有利于在中間件上做一些統(tǒng)一規(guī)劃，如消息隊列，銀行代收，微服務(wù)等，實現(xiàn)平臺的可靠性和擴(kuò)展性；
• 集團(tuán)化管控平臺能真正助力集團(tuán)并購各地供熱企業(yè)，實現(xiàn)快速上線，盡早收費(fèi)。